الموارد البشرية
تقييم أداء الموظف
ست كفاءات على مقياس واحد من أربع درجات، وسؤالان مفتوحان، وتقييم عام واحد.
لماذا يُرسَل هذا الاستبيان
«موسم التقييم يعني أحد عشر مستنداً، كلٌّ منها بشكل مختلف، وعند الثالث أصبح أقيّم الناس مقارنةً بذاكرتي عن الثاني. ثم يُطلب مني أن أقارن الفريق فلا أستطيع — لم أسأل الجميع الأسئلة نفسها.»
لا يكون التقييم قابلاً للمقارنة إلا إذا حُكم على كل شخص بالقائمة نفسها وعلى المقياس نفسه. وهذا ما يفعله الجدول: ست كفاءات، ومقياس واحد من أربع درجات يُقرأ مرة ويُطبَّق ست مرات، فيُصدر المسؤول ستة أحكام بدل ست قرارات حول معنى المقياس. ثم يحمل السؤالان المفتوحان كل ما لا يستطيع الجدول حمله، ويأتيان بعده حين يكون المسؤول قد اضطُرّ إلى التحديد.
ما الذي يحتويه
- اسم الموظف والقسم وتاريخ التقييم
- ست كفاءات في جدول واحد: جودة العمل، والالتزام بالمواعيد، والتواصل، والعمل ضمن فريق، والمبادرة، والاعتمادية
- مقياس من أربع درجات، من «يحتاج تحسيناً» إلى «متميز»
- ما الذي سار على نحو ممتاز في هذه الفترة (إجابة طويلة)
- أين يمكن أن يساعد المزيد من الدعم (إجابة طويلة)
- تقييم عام واحد للفترة
نحو ٤ دقائق للإجابة
تقييم أداء الموظف
نحو ٤ دقائق
كيف تكتب هذا الاستبيان
اكتب الكفاءات كسلوك يمكن ملاحظته
الكفاءات الست في هذا القالب — جودة العمل، والالتزام بالمواعيد، والتواصل، والعمل ضمن فريق، والمبادرة، والاعتمادية — مكتوبة كأشياء يستطيع المسؤول أن يتذكر أمثلة عليها. وهذا هو المعيار الوحيد المفيد عند اختيار الكفاءات: إن لم تستطع أن تسند التقدير إلى واقعة حدثت في الفترة، فالبند مكتوب بلغة صفات لا بلغة سلوك، ويجب إعادة كتابته أو حذفه.
واحذر البنود التي تصف شخصية الموظف لا عمله: «الحماس» و«الولاء» و«الشخصية الإيجابية» لا تُقاس، وتقديرها ينتهي إلى انطباع المسؤول عن الموظف كإنسان. استبدلها بسلوك: «يطرح حلولاً قبل أن يُطلب منه» بدل المبادرة الغامضة، و«يُبلغ مبكراً عند تأخر مهمة» بدل الاعتمادية المجرّدة، إن كان فريقك يحتاج هذا المستوى من التحديد. والعناوين القصيرة في هذا القالب تكفي حين يتفق الفريق مسبقاً على معناها؛ وإن لم يتفق، فاكتب البند كاملاً.
أربع درجات، كلها موسومة، وبلا منتصف
مقياس هذا القالب أربع درجات: «يحتاج تحسيناً»، و«يلبي التوقعات»، و«يفوق التوقعات»، و«متميز». والعدد الزوجي مقصود: فالمقياس ذو المنتصف يجمع تقديرات كل من لم يحسم أمره في عمود واحد، فيخرج التقييم بصف من الدرجات الوسطى لا يقول شيئاً. وأربع درجات تجبر المسؤول على الميل إلى جهة، وهو ما يُفترض أن يفعله التقييم.
ووسِم كل عمود بكلمات لا بأرقام. فالرقم ٣ من ٤ يعني عند مسؤول «جيد جداً» وعند آخر «أقل من المطلوب بقليل»، بينما «يفوق التوقعات» تعني الشيء نفسه للاثنين. واحتفظ بالصياغة نفسها من فترة إلى أخرى: قيمة التقييم كلها في مقارنته بالفترة السابقة، وتغيير كلمات الأعمدة يمحو هذه المقارنة دون أن ينبّهك.
سؤالان مفتوحان لا عشرة
بعد الجدول يأتي سؤالان فقط: «ما الذي سار على نحو ممتاز في هذه الفترة؟» و«أين يمكن أن يساعد المزيد من الدعم؟». الأول يجبر المسؤول على ذكر واقعة محددة بدل تقدير عام، وهو ما سيقرؤه الموظف ويتذكره. والثاني بديل مقصود عن سؤال «نقاط الضعف»: فالصياغة نفسها تنقل الحديث من عيب في الشخص إلى نقص في الدعم، وهي تنتج إجابات عملية — تدريب، أو أداة، أو توزيع مختلف للمهام.
وموضع السؤالين بعد الجدول لا قبله جزء من التصميم. فالمسؤول الذي قدّر ست كفاءات صار مضطراً إلى التحديد، فيكتب فقرتين مبنيتين على ما قدّره للتو بدل انطباع عام تكوّن قبل التفكير. والاثنان حد أعلى: كل سؤال مقالي إضافي يقلّل احتمال أن يكتب المسؤول شيئاً مفيداً في أيٍّ منها.
قيّم الفترة، لا الأسبوع الماضي
أكبر خطأ في تقييم الأداء هو أن يغلب آخر شهر على الفترة كلها. وحقل «تاريخ التقييم» في القالب ليس شكلياً: اكتب الفترة التي يغطيها التقييم في مقدمة الاستبيان، واطلب من المسؤول أن يستحضر أمثلة من أولها كما من آخرها قبل أن يبدأ. ومن يحتفظ بملاحظات قصيرة شهرية يكتب تقييماً أدق في وقت أقل.
واستخدم القالب نفسه لكل أفراد الفريق في الفترة نفسها. فالقيمة الحقيقية لجدول موحّد أنه يجعل المقارنة ممكنة — من يحتاج تدريباً في التواصل، ومن يمكن الاعتماد عليه في مهمة حرجة — وهذه المقارنة تفسد تماماً إذا قُيّم نصف الفريق بقائمة وأُضيف للنصف الآخر بندان.
التقييم العام حكم، لا معدَّل
السؤال الأخير تقييم عام واحد للفترة، ومكانه في النهاية مقصود. وهو ليس متوسطاً حسابياً للكفاءات الست: فموظف متوسط في خمسة بنود ومتميز في البند الذي تقوم عليه وظيفته ليس موظفاً متوسطاً. اتركه حكماً صريحاً من المسؤول، ودع الجدول يشرح هذا الحكم بدل أن ينتجه.
وأياً كان الرقم، فالتقييم لا ينبغي أن يكون أول مرة يسمع فيها الموظف هذا الكلام. فالاستبيان يوثّق محادثة جرت خلال الفترة، ولا يحل محلها. اتفق مسبقاً على من يرى النتائج، وعلى ما سيُبنى عليها، وقل ذلك في المقدمة — ومقدمة هذا القالب تقول صراحةً إن النتائج تُستخدم للتخطيط للدعم والتطوير لا لمقارنة الموظفين ببعضهم، وهي جملة واحدة تغيّر طريقة الإجابة.